О поведенческой безопасности в ООО «Фацер»

В компании уже 5 лет назад делали оценку рисков, обследование оборудования, производственный контроль. Все это - и в законодательно закрепленном виде, и с точки зрения компании. Пробовали различные методики. Но к нулевому травматизму прийти не получалось.

Было решено внедрять элементы поведенческой безопасности. Начали с простых вещей - поведенческие наблюдения, поведенческие диалоги, изучали международную практику, как эти инструменты используются "у них".

Всем, кто только начинает, надо быть готовым к тому, что всё новое принимается крайне неохотно. В ООО "Фацер" сначала внедряли поведенческую безопасность директивно: разработали методику, поставили цели, проводили обучения. начинали формально: есть цели - их надо выполнить - выполнение проверяли. Постепенно стали добавлять информативные маркеры. Все встречи стали начинать с показателей выполнения целей по поведенческой безопасности. Важно было показать сотрудникам, что это важно, что об этом говорят на всех этапах.

Проводили внутренний пиар всеми возможными способами: на внутреннем ТВ, на собраниях с руководителем и т.п. В результате все сотрудники знают, что есть программы поведенческой безопасности, и следовать им - уже привычная норма.

Т.е. то, что сначала "вбивалось в голову" и делалось больше на формальном уровне, сейчас закрепилось и стало восприниматься как само собой разумеющееся. Результат налицо - в компании после внедрения поведенческой безопасности снизилась частота травматизма и его тяжесть.

Тогда зачем и когда нужен пиар? - Внутренний пиар необходим для того, чтобы люди ощущали, что они это делают не ради галочек, а это действительно важно и нужно, это замечают и ценят на всех уровнях компании. Кроме того, сотрудникам важно видеть, какие результаты приносит их деятельность.

Развиваться, совершенствоваться и улучшать показатели многих мотивировал принцип "стать героем или быть как все". Т.е. можно сделать прямо сейчас - лучше, быстрее, пока этого еще никто не делал. И стать тем, кого оценили, заметили, похвалили и поставили другим в пример. Либо ждать, пока руководители придут к тому, что надо больше/чаще/лучше, и сотрудник будет это выполнять в принудительном порядке. Т.е. сделает тоже самое, но в первом случае он был первым и "героем", а во втором - никто не заметит.

Поведенческие диалоги: детали проведения.

ООО "Фацер" начинали с того, что поведенческие диалоги ставили в целом на весь завод, завод делил цели на свои подразделения. Руководители подразделений спускали эти цели на следующий уровень (часть оставляли себе). Потом анализировали и корректировали по результатам (например, производственный отдел проводит диалогов больше, а технический - меньше, и у них происшествий больше).

В данный момент в компании приветствуется, если активные люди из смены производства или смены технической службы занимаются поведенческим диалогом. Они проходят обучение, получают доступ к отчетным ресурсам и проводят поведенческий диалог.

Важно: руководители не делегируют всё на другой уровень, за директором площадки тоже остаются цели. Сотрудники должны видеть, что руководитель также, как и они, занимается поведенческим диалогом на всех этапах: проводит, вносит отчетность и т.п.

Оценка рисков и система управления охраной труда

Процесс оценки рисков - это основная кровеносная артерия системы производственной безопасности. Инструменты оценки рисков широко используются в международных компаниях, а с начала 2021 года стали обязательным инструментов на уровне законодательства РФ.

Можно выделить несколько видов и методик оценки рисков. Максимально распространенным является матричный метод оценки рисков, или другое его название: метод Файна и Кинни. По данному методу для каждой выявленной опасности рассчитывается уровень (индекс) риска.

Стоит отметить универсальность этого метода, так как он доступен для понимания всем: от генерального директора компании до оператора в цехе, и позволяет говорить всей компании на одном языке в отношении рисков.

Матричный метод позволяет провести оценку рисков на разных уровнях управления компании: на уровне единичного отклонения, уровне единицы оборудования, рабочей зоны, цеха.

Если мы хотим провести более специфичную, более глубокую оценку рисков или оценить какой-либо процесс, то подойдет такой метод как BOW TIE анализ. Уникальность этого метода заключается в том, что его можно использовать для оценки такого сложного в понимания элемента безопасности, как лидерство.

Существуют еще более специфичные методы анализа риска, например, оценка безопасности машин и оборудования, с помощью которой можно детально погрузиться в поиск точек защемления/зажатия, мертвых зон оборудования и т.п.